منصة انطلاق ديزني: من الخطوط الأمامية لمدن الملاهي إلى الريادة العالمية

غالبًا ما يُنظر إلى العمل في أحد منتزهات ديزني الترفيهية على أنه مجرد وظيفة صيفية أو مؤقتة للطلاب الجامعيين. وبالنسبة للعديد من الزوار، فإن أعضاء فريق العمل هم تلك الوجوه الودودة التي تظهر في الألعاب الترفيهية، أو التي تقوم بتنظيف شارع «ماين ستريت»، أو التي تقدم الطعام.

لكن بالنسبة للعديد من أعضاء طاقم العمل السابقين، كان العمل في ديزني أكثر من مجرد وظيفة، فقد شكّل نقطة انطلاق لمسارات مهنية ناجحة في مختلف القطاعات حول العالم، وساهم في صقل قادة المستقبل.

من مسارح برودواي ذات الضغوط الشديدة إلى إدارة إحدى أشهر المناطق المطلة على النهر في أمريكا، غالبًا ما يقول الموظفون السابقون في ديزني لاند إن وظائفهم الأولى في المنتزه ساعدتهم على اكتساب مهارات أساسية يستخدمونها يوميًا.

تُوضِّح هذه القصص كيف يمكن لثقافة التدريب في ديزني أن تُشكِّل مهارات قيادية تمتد تأثيرها إلى ما هو أبعد بكثير من صناعة المتنزهات الترفيهية . لفهم كيف تترجم منهجية ديزني التدريبية إلى نجاح عالمي، نتحدث مع ثلاثة من خريجي ديزني:

مويرا كونراد، مشرفة الأزياء في مسرحية «الموت يليق بها» على مسرح برودواي؛ وشيريل كريستنسن، نائبة الرئيس الأولى للعمليات والبرمجة في مؤسسة «غاتيرينغ بليس» الحائزة على جوائز في تولسا؛ وخوليو بادين، المدير التنفيذي لشركة «GGP Parks» و«918 Security».

طوال مسيرتهم المهنية، يبرز نمط معين: إن سحر القيادة في ديزني متجذر بعمق في التعاطف والتعاون والصبر وعقلية «الخدمة أولاً»، مما يترك أثراً دائماً على العاملين هناك.

في سن الثامنة عشرة فقط، تمت ترقية كونراد إلى منصب قيادي في «فيليج هاوس»، لتصبح فجأة مسؤولة عن فريق يضم أقرانها وممثلين أكبر سناً وأكثر خبرة. وقد دفعها هذا التحدي القيادي المبكر إلى تطوير مهاراتها الإدارية قبل وقت طويل من تلقيها أي تدريب رسمي في مجال الأعمال.

"ما تعلمته في ديزني هو كيفية التعامل مع فريق يضم شخصيات متنوعة للغاية، وكيفية تهدئة المواقف بين الضيف وأحد أعضاء فريق العمل، أو بين عضوين من أعضاء الفريق"، كما تتذكر.

والأهم من ذلك، أنها تعلمت من ذلك قوة التواضع في القيادة:

"تعلمت كيف أستمع. كان هناك أشخاص أكبر مني سناً؛ وكانوا يمارسون هذا العمل منذ فترة أطول. وبدلاً من أن أرفض ما يقولونه وأكتفي بالقول: «لا، سأفعلها بطريقتي، وهذا كل شيء»، تعلمت أن أستمع إلى من اكتسبوا خبرة أكبر، والذين يمكنهم تعليمي طريقة مختلفة أو أفضل للقيام بذلك."

هذا الدرس الأساسي — وهو أن المنصب لا يمنحك حقوقًا حصرية في الأفكار الجيدة — يمثل جانبًا أساسيًا من فلسفة ديزني التشغيلية.

وقد غيّر ذلك منظورها تجاه طبيعة العمل. فلم يعد الأمر يتعلق بالجانب الجسدي لعمل التنظيف فحسب، بل أصبح يتعلق بالتأثير العاطفي الذي يتركه ذلك على الزائر. «لقد غرس فيّ ذلك الإحساس بأنه مهما كانت المهمة التي تقوم بها، فإنك تخدم غرضًا أسمى من مجرد مسح الطاولات.»

"أنتم توفرون للضيوف بيئات نظيفة؛ وتمنحونهم الفرصة ليشعروا بالأمان. إن المساهمة التي تقدمونها تتجاوز المهمة التي تؤدونها."

يعزو العديد من خريجي ديزني هذا التحول من العمل الذي يركز على المهام إلى عقلية مدفوعة بالهدف إلى تأثيره على نهجهم القيادي. على سبيل المثال، طبقت كريستنسن هذه الروح مباشرة في مناصبها التنفيذية:

"الآن الأمر لم يعد يقتصر على الضيوف فحسب، بل يشمل فريقي أيضًا. كيف يمكنني أن أكون في خدمتهم؟ وماذا يمكنني أن أفعل لتسهيل عملهم؟ وماذا يمكنني أن أفعل لإزالة العقبات التي تواجههم؟"

كان هذا الإدراك نقطة تحول. فقد تطلب منه أن يتبنى شخصية «على خشبة المسرح»:

يقول بادين: «كانت تلك أول تجربة لي في فهم مدى أهمية التجربة الأساسية في توجيه كل ما تفعله». «ربما كان ذلك أكبر تأثير في مسيرتي المهنية، لأن هذا النهج قوي للغاية».

وقد أدرك أن الانتقال من مجرد المعاملات إلى «الخدمة والتجربة» يتطلب ربط كل إجراء بمهمة أساسية.

يجب أن يستمر العرض

في ديزني، تتمثل إحدى المهارات الأساسية في القدرة على استمرار «العرض» رغم أي ضغوط داخلية أو فوضى خارجية. وتُطبق هذه المهارة بسلاسة في بيئات ترفيهية أخرى تتسم بضغوط شديدة.

اليوم، يشرف كونراد على إنتاجات معقدة تبلغ تكلفتها ملايين الدولارات على أحد أكثر المسارح صعوبة في العالم.

تأثير القيادة من القمة إلى القاعدة

من السمات المشتركة بين خريجي ديزني رفض أسلوب القيادة الصارم الذي يتسم بالتوجيه من الأعلى إلى الأسفل. ونظرًا لضخامة ديزني وتعقيدها، لا يمكن لأي قسم أن يعمل بمفرده.

قبل انضمامه إلى ديزني، كان بادين معتادًا على قادة يكتفون بإصدار الأوامر فحسب.

أثبت نموذج ديزني أن الاستفادة من الخبرة الجماعية لفريق بأكمله تؤدي إلى نتائج متميزة. «لماذا لا نستفيد من كل هذه الخبرات الموجودة حولنا؟» يتساءل بادين.

وقد شكّل هذا الاكتشاف فلسفته الإدارية برمتها:

"كلما تمكنت من تمكينهم من إظهار أفضل ما لديهم في قدراتهم القيادية، كلما حصلت على نتائج أفضل… من خلال تزويدهم بالأدوات والموارد، وإفساح المجال لهم بما يكفي، حتى يتمكنوا حقًّا من إنجاز عمل رائع."

تدافع كريستنسن عن هذه الفلسفة نفسها المتمثلة في تمكين الموظفين في «Gathering Place»، حيث تشير إلى موظفيها في الخطوط الأمامية بعبارة «الخبراء». وتقول: «إنهم يعرفون ما يجب فعله أفضل منا جميعًا، بلا شك».

وتسلط الضوء على ذلك من خلال تغيير عملي في خدمة تأجير القوارب المجانية التي تقدمها «Gathering Place». فقد كان فريق العمليات في البداية يرفع جميع القوارب من البركة كل ليلة، ثم يعيدها في الصباح.

"ذات يوم، اقترح أحد أعضاء الفريق: لماذا لا نترك القوارب في الخارج ولا نسحبها إلا مرة واحدة أسبوعيًا للتنظيف؟" يتذكر كريستنسن. وقد أثبتت هذه الفكرة البسيطة فائدتها، حيث ساهمت في تقليل الإصابات والتلف، وتوفير الوقت.

من خلال السعي الحثيث إلى الحصول على الأفكار الصادرة من الخطوط الأمامية وتطبيقها، تحقق المؤسسات هدفين رئيسيين: تحسين عملياتها وتعزيز شعور قوي بالمسؤولية لدى الموظفين.

"فهذا يمنحهم شعورًا بالملكية؛ فهم يدركون أنهم يُحدثون تأثيرًا، ونحن نُقدّر خبراتهم"، تضيف.

رؤية الأمور من منظور الضيوف

ومن الاستراتيجيات التشغيلية الرئيسية الأخرى المستوحاة من ديزني، النظر إلى المؤسسة من منظور الضيف.

أمضى كريستنسن عدة سنوات في قسم التواصل مع الضيوف بشركة ديزني، حيث كان يتولى التعامل مع إشادات الضيوف ومخاوفهم. وقد منحته هذه الوظيفة رؤية شاملة حول كيفية تأثير تصرفات كل فرد من أعضاء فريق العمل على تجربة العطلة بشكل عام.

يقول كريستنسن: «لقد علَّمني ذلك حقًّا ما يحبه الضيوف، وما يثير استيائهم، وكيف يمكن لشخص واحد أن يؤثر على تجربتهم بأكملها».

وهي تؤكد أن الضيوف لا يهتمون بالهياكل الداخلية للشركة أو الحدود الفاصلة بين الأقسام:

"إنهم لا يعرفون ما هي الحدود الفاصلة بين الأقسام، ولا يعرفون كيف يتم تنظيم هيكلنا المؤسسي. كل ما يعرفونه هو أن لديهم حاجة ما، وكيف سنلبيها لهم بسلاسة؟"

وهذا يعني أن القرارات التشغيلية يجب أن تعطي الأولوية مشاكل الضيوف على راحة الموظفين.

"لا تؤدوا عملكم بالطريقة الأسهل بالنسبة لكم. فقد يكون ذلك في الواقع أكثر صعوبة بالنسبة لكم، لكنه سيخلق تجربة سلسة للضيف"، هكذا تنصح فرقها الحالية.

سواء كان أحد سكان تولسا يزور «Gathering Place» يوميًا للاستمتاع بالملعب، أو كان سائحًا يأتي للقيام بنزهة في الطبيعة، فإن الهدف هو تكييف التجربة وفقًا لتفضيلات الضيف، وليس فقط وفقًا لراحة الجهة المشغلة.

لمسة ديزني

عند إنشاء وجهات سياحية عالمية المستوى خارج المراكز التقليدية للمتنزهات الترفيهية، يعتمد بادين وكريستنسن على خبرتهما في مجال «صياغة الهوية المكانية» و«التواصل العاطفي» التي تتبعها شركة ديزني.

يُعد «Gathering Place» مثالاً بارزاً على هذا النهج. فالدخول إلى الحديقة مجاني للجمهور، لذا لا تنطبق عليها الأدوات القياسية القائمة على المقاييس، مثل «استعادة الخدمة» (مثل رد ثمن التذكرة). وبدلاً من ذلك، يجب أن ينصب التركيز كليًّا على خلق بيئة شاملة ومؤثرة عاطفياً.

يربط كريستنسن ذلك ارتباطًا مباشرًا بافتتاح ديزني لاند. "قال والت في ديزني قال: 'مرحبًا بكم، هذا المكان هو مكانكم'، وهذا بالتأكيد ما نحاول ترسيخه في 'غاتيرينغ بليس' أيضًا."

"نحن حديقة للجميع، وبيئة شاملة يشعر فيها الجميع بأنها مساحتهم الخاصة وملاذهم الآمن."

مثلما تنتمي ديزني لاند إلى العالم، فإن «غاتيرينغ بليس» تنتمي إلى مدينة تولسا. فالمقياس الحقيقي للنجاح ليس الإيرادات، بل شعور المجتمع بالملكية. «بصراحة، تلك هي اللحظة التي نشعر فيها بأفضل حال: عندما نكون نتجول في الحديقة ونسمع أحد الزوار يشير إليها بعبارة "حديقتي"».

ويشارك بادين هذا الرأي، مشيرًا إلى أنه على الرغم من أن التصميم المادي للمكان أمر بالغ الأهمية، فإن العنصر البشري هو الذي يبث الحياة فيه:

"عندما تفهم حقًّا ما يريده الناس، وتكون لديك الرغبة في تزويدهم بالأشياء التي لم يكونوا يدركون أنهم يريدونها... أعتقد أن هذا هو ما يميز ديزني، وفي الوقت الحالي أسمي ذلك ما يميز «جذرينج بليس».

«التفاعل مع أعضاء الفريق يرفع من مستوى الخيال الرائع ليصبح تجربة لا تُنسى.

"أعتقد أن هذا ربما يكون أحد العناصر السرية التي تميز متنزهات ديزني الترفيهية، أي الاستفادة مما يبتكره "إيماجينيرز" ببراعة، ثم الارتقاء بها إلى مستوى من العاطفة والشعور من خلال التفاعل."

نسعى دائمًا إلى تحسين أدائنا

ويُبرز هذا الالتزام بـ«الوصفة السرية» ثقافة التحسين المستمر.

"تتميز ديزني بإصرارها الدائم على تحقيق التميز، وتلك الفكرة القائلة بأننا لا نكون أبدًا جيدين بما فيه الكفاية، بمعنى أنه يمكننا دائمًا أن نقدم الأفضل، وأن نبهر الجمهور، وأن نبتكر، وأن نحقق الأحلام"، كما يوضح بادين.

"عدم الاكتفاء أبدًا بنجاح اليوم، والسعي دائمًا لتحقيق النجاح في المستقبل، هو أمر قوي حقًّا."

هذا الدافع هو في نهاية المطاف ما يحفز خريجي ديزني على خوض التحديات في قطاعات أخرى. وهناك قاسم مشترك بينهم يتمثل في إيمانهم الراسخ بالهدف الأسمى لعملهم. فهم لا ينظرون إلى أنفسهم على أنهم مجرد منفذين لمهام روتينية، بل كمبدعين للسعادة البشرية.

"استخلاص أفضل ما لدى ديزني واستخدامه لإثراء البلد والعالم... إنها فرصة مميزة للغاية متاحة لنا. وفي نهاية المطاف، نحن نجعل العالم مكانًا أفضل، أينما كنا"، يقول كريستنسن.

"الكلمة التي لا تنفك تتردد في ذهني هي «الحب». في ديزني، نحن نحب الأشخاص الذين نعمل معهم. نحب المنتج الذي نقدمُه. نحب المجتمع الذي نعمل فيه... إنها أكثر من مجرد فريق عمل. إنها عائلة. نحن ملتزمون ببعضنا البعض."

بالنسبة للمهنيين الشباب الذين يخطون اليوم خطواتهم الأولى في الخطوط الأمامية لأحد المتنزهات الترفيهية، فإن النصيحة التي يقدمها هؤلاء المخضرمون في هذا المجال هي نصيحة إجماعية: انتبهوا جيدًا، لأنكم تحضرون درسًا متقدمًا.

يقول كونراد: «سأقول لهم أن يستوعبوا كل شيء، وأن يستمعوا فعليًّا إلى الجميع، وأن يدركوا أن كل فرد يلعب دورًا حيويًّا في نجاح ديزني لاند، وهو أمر يشبه إلى حد كبير ما يحدث في برودواي».

"انطلق من منطلق أنك تستطيع فعلاً أن تتعلم من هذه التجربة وتطبق ما تعلمته في حياتك المستقبلية. إنها وظيفة يمكنك من خلالها أن تنمي قدراتك وتطور نفسك."

مدن ديزني الترفيهية تُثبت أن المهارات القيادية الأساسية، مثل التعاطف، والاستماع الفعال، وحل المشكلات بشكل تعاوني، والالتزام القوي بتجربة الضيوف، تتطور من خلال الخبرة العملية المباشرة في الخطوط الأمامية، وتُختبر في بيئة العمليات اليومية التي لا يمكن التنبؤ بها، وتستند إلى عقلية حقيقية تضع الضيوف في المقام الأول.

تشير تجارب كونراد وكريستنسن وبادين إلى أن المهارات التي يتم اكتسابها في وظائف الخط الأمامي في ديزني — مثل الخدمة والتواصل والتعاون — يمكن أن تستمر في التأثير على المسارات المهنية لفترة طويلة بعد مغادرة أعضاء فريق العمل للمتنزهات.